NOTRE SELECTION DE CASE-STUDIES
Turnaround de fonction support : Restaurer la crédibilité RH par l'excellence opérationnelle
Dans un environnement instable, une fonction RH défaillante n'est pas seulement un irritant administratif, c'est un risque systémique. L'entreprise subissait une période de fortes turbulences managériales, aggravée par une Direction RH silotée et discréditée. Paies erronées, absence de réponses, turnover interne : le service était devenu une « boîte noire » anxiogène pour les opérationnels. En appliquant une logique de Service Level Agreement (SLA) et en restaurant la sécurité psychologique (Daniel Coyle) au sein de l'équipe, l'intervention a transformé un centre de coûts dysfonctionnel en un partenaire business fiable et stabilisateur.
Secteur : transport
Effectif : milliers de salariés
Enjeu : fiabilité des opérations RH et rétention des talents
Problème initial : fragmentation des process et rupture de confiance
Action clé : restructuration organisationnelle et "Culture du service"
Impact : plus d'erreurs paie, turnover stabilisé, service RH redevenu un "Business Partner" crédible
Le contexte
La perte de contrôle.
L'entreprise traversait une crise de gouvernance, avec la succession rapide de nombreux dirigeants à la tête de services supports. La Direction des Ressources Humaines ne faisait pas exception, puisqu'elle avait connu pas moins de 4 DRH différents en moins de 5 ans.
Au cœur de la tempête, la fonction RH ne jouait plus son rôle de quille stabilisatrice.
Au contraire, éclatée en silos étanches (Paie d'un côté, Administration du personnel de l'autre), elle multipliait les dysfonctionnements.
L'information circulait mal, les erreurs de paie s'accumulaient, et la confiance des managers de terrain était rompue.
Le service était perçu comme un obstacle bureaucratique plutôt que comme un soutien à l'activité.
Le défi
Rebâtir la crédibilité sous le feu.
Il ne s'agissait pas seulement de corriger des process, mais de changer une image.
L'objectif était double :
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L'Excellence Opérationnelle : Garantir "zéro défaut" sur les basiques (paie, contrats) pour regagner en crédibilité.
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La Reconstruction Humaine : Remobiliser une équipe RH épuisée et sur la défensive, pour qu'elle redevienne proactive et soit perçue comme un partenaire impliqué dans le réussite de l'entreprise.
Nous avons opté pour une Structuration "Hard" et une Cohésion "Soft".
La stratégie a consisté à traiter la fonction RH comme une unité de production de services, avec ses exigences de qualité et de mesure.
NOTRE APPROCHE
1. L'Organisation Orientée Client (Process)
Sur la base d'un audit des flux, nous avons cassé les silos historiques.
Création d'une fonction "gestion de la paie et de l'administration du personnel" pour garantir qu'un dossier est suivi de A à Z par le même interlocuteur.
Mise en place d'une logique de "Support Client Interne" : déploiement d'un outil de ticketing pour tracer les demandes des opérationnels.
Fini les emails perdus ; chaque demande a un statut, un délai et un propriétaire.
Cela a permis d'instaurer des indicateurs de performance (KPI) factuels, de visualiser le backlog et d'identifier les failles et signaux faibles.
La Sécurité Psychologique (The Culture Code)
Une équipe qui a peur ne performe pas.
Inspirée par Daniel Coyle, la démarche managériale a visé à créer un "cercle de sécurité".
Nous avons instauré des rituels de transparence : le droit à l'erreur a été réhabilité, à condition qu'il soit assumé et partagé pour apprendre collectivement.
En valorisant publiquement les "Quick Wins" (ex: un dossier complexe réglé rapidement), nous avons redonné de la fierté, de la dignité et de la motivation à des collaborateurs habitués aux reproches.
3. La posture de Partenaire Business
Une fois la "mécanique" réparée, la RH est retournée sur le terrain.
En accompagnant les projets opérationnels (comme l'ouverture express d'une filiale internationale) avec réactivité, le service a prouvé sa nouvelle valeur ajoutée.
Ce constat que l'on participe à un projet collectif qui dépasse l'individu (Daniel Pink) a contribué à nourrir la motivation renaissante de l'équipe RH.
Les résultats
→ Qualité totale : plus aucun retard ni erreur de paie dès les premiers mois de la nouvelle organisation.
→ Stabilisation interne : Chute drastique du turnover au sein du service RH, les équipes ayant retrouvé du sens et de la maîtrise. Forte amélioration de la qualité et de la productivité du fait d'équipes stabilisées.
→ Crédibilité retrouvée : La Direction Générale et les managers opérationnels ont cessé de contourner la RH pour en refaire leur point d'entrée privilégié.
Ce que nous en retenons ?
Dans un environnement instable, la clé n'est pas le contrôle, mais la clarté.
Pour qu'une fonction support performe, elle doit adopter les codes du service client : traçabilité, réactivité, fiabilité.
Mais cette exigence ne tient que si l'on prend soin de ceux qui délivrent le service.
Restaurer la fierté d'une équipe est le meilleur levier de sa performance.
